欧洲包括德国的很多学者，把我们现在所处的商业环境叫做“VUCA”，V（volatility）即易变，U（uncertainty）即不确定，C（complexity）即复杂，A（ambiguity）即模糊，这个词其实适用于整个全球环境，不仅是商业环境。

身处VUCA这种高度动态的环境，公司在商业活动中需要具备敏捷的能力。组织的柔性、灵活性、弹性、创造力，我们称之为敏捷性。敏捷型公司需要有不同的战略、全新的发展进程、不同的公司文化以及架构。

“敏捷”就是迅速做出反应，以柔性的方式做出回应的能力。这个词脱胎于软件开发领域。“敏捷软件开发宣言”归纳了四大核心价值观：（1）注重个体和交互，而不是仅仅遵循一些流程或者一些使用工具；（2）注重更好地利用工作软件，而不是用繁杂或者面面俱到的文件进行记录；（3）注重与用户（消费者）之间的合作，而不是就合同进行一轮又一轮的协商谈判；（4）注重对变化做出及时响应，而不是按部就班地遵循一个已经制定好的方案和计划。

虽然流程、工具、谈判、计划等也重要，但交互、软件、合作和及时响应更重要，具有更大的价值。如果要在组织内部实现敏捷管理，就需要避免成为孤岛型的组织，同时摒弃僵硬的流程或过程，并构建起跨学科或者跨部门的团队协作。

敏捷型组织其实在避免甚至拒绝传统的质量管理方法，因为他们觉得那些方法并不管用。德国质协草拟过一份“敏捷质量管理宣言”，标示出了敏捷管理的七大原则，它代表了德国质协对ISO 9001 7项质量管理原则的新思考和变革：

和消费者之间的互动。传统的质量管理也认识到了消费者的重要性，要求全程寻找消费者的具体需求或要求，然后去满足。在极端情况下，只有两个和消费者接触的点：一个在了解他们的需求时，另一个在了解他们的满意度时。相比较而言，敏捷质量管理需要寻找和管理，是与消费者之间持续的互动，有无数个接触点。敏捷型公司热衷于让消费者或目标人群积极地参与到产品开发头脑风暴、产品创意实现，以及产品使用等在内的整个产品生命周期中。

服务型的领导。传统的质量管理是为那种高度层级化（或者架构分明）的组织量身定做的，相比较而言，敏捷型组织更加自主，层级式的组织架构在敏捷型组织中基本消融。服务型的领导能够提供团队及其成员所需要的资源、结构和文化，敏捷型组织成员能够审时度势，依据具体情况分析和承担属于他们的责任。

跨学科、跨部门的网络式协作。传统的质量管理要吸纳质量管理方面的专业人才，他们的能力必须满足公司的特定组合需求。而全新的跨学科的网络式协作，则是通过组织内外的人员协作来完成的。敏捷型团队很清楚需要什么样的人加入到团队中。

变革性的方法。传统的质量管理采用的过程管理方法当然也很给力，不过只能在流程导向的组织里能起到好的效果，而项目型组织及敏捷型组织往往需要更多的方法进行质量的交付，满足更多层次的需求。敏捷质量管理的变革性方法，需要通过一次又一次的变革，在流程、项目管理及敏捷活动之间寻求动态的平衡，然后创新开发出一种敏捷、友好的文化和环境。

迭代。经典的PDCA图片这样描述：在一个斜面上有一个PDCA（策划、实施、检查、处置）滚轮，滚轮下面有一个持续改善的楔子，防止滚轮滚回原来的地方。迭代，意味着不断回到第一次提出解决方案的初始点，即实现更多改进的起点。敏捷质量管理的迭代性方法，能够不断产生新的解决方案，不断地寻求有效且合适的改进。

依据问题提供解决方案。传统的循证式质量管理，在实际操作中会碰到很多“问题缺乏相关证据”的尴尬，导致后续管控时只能按照设定的意愿让它满足我们想要的情境，接下来的结果就好像现实问题得到了解决一般。但对于敏捷质量管理来说，最重要的是找出并聚焦于真正的问题或挑战，然后据此设计出卓越的解决方案。

人为中心。在传统的质量管理理念中，关系的管理和维护也非常重要。但对于敏捷型管理团队来说，不仅要做好关系管理，还要了解和整合利益相关方的各种需求，包括质量方面的要求，然后在此基础上，竭力满足各方的需求，提供高质量的产品和服务。

             （本版稿件由本报记者霍一夫整理）

来源于：《中国质量报》