自1875 年以来，全球第一家日用品邮购公司蒙特哥玛利-沃特就一直实行“如果顾客不满，则全额退款”的政策。时至今日，“致力于顾客满意”也成为很多公司的誓言，并被广泛应用于衡量和管理顾客忠诚度。因为管理者们普遍认为，高度满意的顾客对企业有利。

然而，事实远没有这么简单。在对多个行业进行研究后，我们发现，顾客满意的提高对增加购物支出的影响微乎其微。这意味着，顾客满意度和顾客消费行为之间的关系其实非常弱。于是，管理者们不禁质疑：如果是这样，那么，提高“顾客满意度”是否值得？

通过对300 多个品牌、超过10 万的消费者开展深入调查研究后，我们认为，答案是肯定的。但有鉴于以往在提升满意度方面的高昂投入，企业可以考虑用更经济的方式达到同样的目的。

发现.1. 保持盈利的“赔钱”

在一般情况下，满意度和价格几乎总是负相关，而驱动顾客满意度的关键因素之一是低廉的价格。但对于大多数产品和服务来说，在价格下降的同时，仍保持盈利的潜力是有限的。

例如，有一家大型金融服务公司的大多数顾客都非常满意，但公司在其中超过三分之二的顾客那里无利可图！另外，我们分析了6 种最受顾客欢迎的优惠券，其中4 种都会使商家赔钱，而这四种优惠券占总数的50% 以上！

这些发现揭示了顾客满意度和企业盈利之间几乎总是负相关的。所以，管理者需要找到提高顾客满意度的替代品（例如提供更好的顾客体验或创新商品），但不是所有替代品都有利润，也不能使所有顾客都满意。譬如有些人就不愿为自己得到的服务付钱，另一些人则希望得到更加物超所值的服务。但你必须知道，利润会影响公司提高顾客满意而努力的程度。一旦掌握这个底线后，管理者才可做出正确的决定。

发现.2. 规模小，顾客更满意

我们经常看到满意度和市场份额之间成反比的例子。

据美国顾客满意度指数（ASCI）显示，18 年来，麦当劳在全行业顾客满意度的排名一直位列Windys 和汉堡王之后；而沃尔玛从2007 年以来，在ASCI 统计的所有零售折扣店中顾客满意度得分最低。尽管如此，麦当劳和沃尔玛在各自行业内仍拥有最大的市场份额。

为什么会有这种情况呢？大型公司的市场份额通常由大部分顾客提供，而并非完全来自于目标核心用户。因此，较小型的公司能更好的服务于他们为数不多的顾客；而那些占市场份额巨大的公司，则必须为大量顾客提供多样化的服务。如果小公司学习这些大公司对顾客满意的做法，其结果将适得其反。

此外，当顾客满意度增加时，常常会出现市场份额下降的情况。ACSI 的数据表明，当汉堡王的满意度水平上升时，其市场占有份额被麦当劳和Windys 抢走了；当Kmart每年的满意度水平不断增加，甚至排名第一时，却因大量顾客流失而申请了破产保护。

原因在于，他们只为那些数量很少的高度满意顾客提供完善的服务，而忽略了其他大部分顾客的需求和感受。

这是否意味着公司不需要通过提高顾客满意度来提高市场份额呢？答案是否定的，只是管理者需要需要在顾客满意和顾客认可之间寻求平衡。

发现.3. 成为顾客的首选品牌

公司的管理者常常相信，高度满意的顾客贡献了更大的钱包份额。然而研究表明，顾客满意度的变化不会对顾客花销产生有意义的影响。

这是为什么呢？对单一品牌的忠诚度，在我们的父辈或祖父母那一代是常见的，而如今已被消费者对多品类多品牌的忠诚所代替。这意味着，努力提高顾客占有率与花销要比提高顾客保留率有更多机会。

由于顾客满意度和钱包份额之间的弱关系，管理者通常无法确定他们的公司怎样才能增加顾客花销。管理者往往认为那些“完全满意”的顾客更可能给公司带来巨大的消费。他们利用净推荐值（NPS，一种计量某个顾客将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数）来评估顾客满意度，分数越高，代表顾客更满意。

然而，如果仅仅参考NPS 就会产生这样的问题：无法如实反映顾客偏好。假设你的品牌有两个顾客：珍妮和约翰。他们都对你的品牌打出了9 分（10 分为满分）。然而，珍妮和约翰还使用其他两种品牌：A 和B。珍妮给A 评9 分，B 评10 分；约翰给A 评7分，B 评8 分。虽然他们都给了你的品牌9 分，但很显然，你一定是约翰的第一选择；对珍妮来说，你的品牌是并列倒数第一。分析的结果是，你是约翰的首选品牌，他在你的品牌花费的份额一定高于珍妮。

这种情况每天都在发生。对于大多数行业，顾客会在多个竞争品牌间进行消费，但不是所有品牌都能满足顾客。我们都希望顾客在喜爱的品牌上增加支出，重要的不是顾客满意度的百分比，而是和竞争对手争夺更高的满意度。

利用顾客满意度取得良性发展

以上三个研究结果显示了顾客满意度和盈利能力之间的关系。根据下面的方法，管理者可以轻松实现这两个目标的良性发展。

给公司带来的价值vs.给顾客带来的价值

归根结底，顾客与公司的关系是价值的交换。对于顾客来说，价值是从该公司的产品和服务中获得的满足感。在分析顾客满意度及其相应的盈利能力级别后，我们将顾客分为四种类别（见图1）。

我们称那些几乎无利可图的顾客为“损失制造者”。如果公司不能达到更高的盈利能力，就应该减少对这些顾客的投资，甚至“解雇”他们。

相反，“明星顾客”可以获得高价值的公司产品和服务，因为他们为公司带来了高利润率并极忠诚。他们是理想的顾客，关键要看如何取悦他们。

另外两种顾客类型体现了不平衡、不稳定的顾客关系。“脆弱顾客”同样为公司提供了高价值，但他们不确定自己得到了应有的回报。管理者需要对这类顾客推荐更好的产品，附加服务等。对待这类顾客要避免“矫枉过正”，换句话说，不要把他们变成无利可图的顾客。“免费搭车顾客”是“脆弱顾客”的镜像，他们从公司获得了价值巨大的产品和服务，却没为公司带来价值。管理者应首先判断为什么“免费搭车顾客”对公司的贡献如此之低，是因为他们的钱包份额小，还是因为他们只挑选那些打折品？

如果钱包份额小，管理者需要为他们提供增量销售的机会，即根据既有顾客过去的消费喜好，提供更高价值的产品或服务，刺激顾客做更多的消费和交叉销售，发现销售不同产品的机会；如果是打折品爱好者，管理者则应当建立成本控制和限购措施，提高利润率。例如，可以合理的削减对“免费搭车顾客”的服务水平，对“脆弱顾客”重新分配资源。

市场份额vs.顾客满意度

如前所说，市场份额与顾客满意度在很多行业都存在负相关性。如果企业缺乏对这种关系的理解，当面对竞争对手时，将很难在追求市场份额的同时对顾客体验环节进行有效的管理。我们在市场份额和顾客满意度之间做了如下分析（见图2）。

当公司处于高市场份额、低满意度时，其市场份额与满意度最能呈现负相关性，这种公司一般都是“大众品牌”。考虑到不同顾客的需要，“大众品牌”的服务不可能满足所有或绝大多数顾客的需求。因此，一些核心利益（如价格、便利性或产品分类）都需要足够强，才能更为彻底的满足顾客需要。

我们称那些聚焦于特定的细分市场需求且规模较小品牌为“利基品牌”。这些品牌必须努力提高顾客满意度才能生存。由于他们的目标顾客数量相对较少，市场份额也较低。例如，创立于1986 年的快餐店FiveGuys，比三大汉堡连锁快餐店（麦当劳、汉堡王和Wendys）的顾客满意度都高，其原因就在于规模小，可以“几乎完全专注于汉堡和薯条”，但由于菜单的局限性，使它很难构成链条，从而无法在市场份额上占据领导地位。

在某些品类中，有些品牌能够兼顾高顾客满意度和高市场份额，这就是我们所说的“高忠诚度品牌”。例如，在互联网搜索引擎的顾客评选中，Google 一直持续获得高顾客满意度，能扑捉到全美近三分之二的搜索活动。然而，和大众品牌一样，高忠诚度的品牌面临来自利基品牌的威胁。

研究发现，高忠诚度品牌经常存在于科技领域和充满活力的市场内，竞争的强度由快速改变和不断改进产品组合而组成，这意味着市场在不断变化。但快速变化是一把双刃剑，市场处于不断变化的巅峰状态，胜者会迅速失去领地??正如黑莓公司的遭遇一样。

还有一些品牌，尽管顾客满意度和市场份额都处于低水平，但仍然获得了成功，我们称为“条件限定品牌”。这类品牌之所以获得成功，在于它为顾客提供了无法比拟的服务或产品，或由于市场壁垒造成消费者很难买到其他品牌，而只能选择该品牌。

顾客优势vs.顾客满意度

管理者关注顾客满意度的首要目的在于发现竞争优势的来源。在一定程度上，管理者期望高满意度可以增加顾客对品牌的喜爱，这不无道理。但更重要的是，顾客对品牌满意的程度是否高于你的竞争对手？因此，重点是要理解顾客满意度如何帮助品牌成为顾客首选。

通过对顾客满意程度和首选品牌进行分析，我们得出四个类别

如果你的品牌顾客满意度高且受欢迎，则被归类为“明星品牌”。这类品牌的成功策略很简单：不断取悦顾客。坐标的另一头是品牌满意度低的“条件限定品牌”，其策略是让竞争对手很难模仿或无利可图，或者想办法树立市场壁垒，始终保持商品的独特性。

对于那些满意度高却非首选的品牌，我们称它们为“同等品牌”。对这种品牌的策略是必须与核心竞争对手保持差异化。换句话说，你必须让消费者认为你的品牌更好。

还有一些品牌满意度虽低却是顾客首选。这种“低服务类品牌”不论是在价格战还是同行业竞争中都是胜者。例如，美国顾客满意度指数表明，沃尔玛在全美所有大型杂货零售商满意度排名最低。然而，它却是消费者购物首选品牌。

顾客满意度的局限性

从我们的研究可以看出，没有一种方法可以百分之百保证提高顾客满意度。根据公司的顾客和竞争环境的性质不同，提高顾客满意的路径也不同。此外，有时公司甚至需要接受满意度较低的状况，来追求更大的市场份额，吸引更大的顾客基础。但是，没有一家公司可以在顾客不满意的状态下持续很长时间。因此，尽管顾客满意非常重要，但它不能影响稳健的经营策略和财务监督机制。公司要在不赔钱的情况下，努力成为顾客首选品牌，提高客户满意度，实现公司盈利和顾客满意双赢。