人力资源管理的核心目的就是要让资源效率最大化或者尽可能最大化。作为企业员工或人力资源管理者而言，不是从一个模具中诞生的工业品，每个员工有自己的优势和特点，每个管理人员有自己的专长和风格，既不能寄希望于有完美的员工，也不能寄希望于有全面的管理人员。

    因此，在现实的企业中，很多企业在人力资源管理方面，尤其是“四定”方面（定事、定人、定岗、定编）上仍存在不少问题：有的企业人员过剩，还有一些企业人员散漫；更多的是人力资源管理不够完善，弄了不少“花架子”，无法提高员工积极性。因此，在企业当中各个岗位的人员设置一定要合理科学。

    人员设置的误区

    人员设置是企业人力资源管理工作中的一项基础性工作，它涉及企业任务目标的落实、人力资源的有效配置，即使是这样，仍有很多企业的管理者在人员设置工作中走入误区。

    一是标准盲目“一刀切”。有些企业的管理者为了便于人员设置方案的执行，平衡内部利益，采用了简单的“一刀切”方式。不分部门，不分岗位，不考虑人员素质差异，统一按照一个标准进行调整，最终的结果只能使人员设置工作无疾而终。二是孤立苦撑轻长远。许多企业在做人员设置，定编定岗工作时，一味认为，人员设置工作是企业人力资源部门的工作，其他部门不懂也不参与，人资管理部门只得孤立，苦撑。面对众多的岗位、复杂生产（或服务）流程，单纯依靠人力资源部门的力量来制定出科学可行的方案几乎是不可能的。

    重塑岗位分析

    随着企业发展，企业用人制度上自然也会依据其自身采用不同的用人观和用人方式。作为企业，尤其是人力资源管理部门，应步步为营，细化岗位分析流程。岗位分析的成败对于岗位价值评估、薪酬体系完善、员工职位管理及发展通道体系的建立健全都有至关重要的责任。

    收集组织内部各成员每周发生的工作事项的频率及每次所需时间的原始数据，并根据岗位问卷调查和一对一的访谈进一步确定岗位工作量的准确数据。计算各个岗位平均每周实际发生工作量的总时间占周工作总时间的比例及平均每周多出的工作时间。根据实际情况和准确工作量的评估，按照饱满的周工作量和工作时间来整合、设计岗位。根据部门的实际总工作量和工作时间，重构出理想的岗位数目和人员编制数目，实现人员设置。

    这样，不仅会实现组织结构和工作岗位的再设计，而且也为做好全部人力资源管理工作的基础，为人员调配、招聘及绩效管理等做了铺垫。可以说，岗位分析是连接组织宏观规划和微观管理的重要纽带。通过岗位分析，明确了岗位职责和要求、工作权限和环境、任职资格以及部门和岗位的衡量标准。

    做好企业用人中长期规划

    实际上，以事定人、以岗定人，是企业人员设置的基本原则，而以人定岗，是特殊情况下的权变之策。企业在人资管理方面要走以岗定人为主，以人定岗为辅之路，在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。

    就以岗定人而言，一般体质较强的企业，对员工成长发展并不会造成太大的损害。反之，体质较弱的企业碍于整体规模，无法以岗定人，又不能很好的分析岗位的实际需要、未来发展需要，势必会使岗位的“职能”和“质能”降低，这里所说的就是对员工进行更多的分析和考虑，也就是我们在人力资源管理中的以人定岗。一般来说，越是基础的岗位，就必须要求标准化的程度更高一些，这样能够保证业务的严谨性和规范性，以岗位定人的权重更重一些；而越高的管理岗位，就必须考虑灵活性更高一些，要充分发挥不同管理人员的管理特长，需要调整和整合，以人定岗的权重要更重一些。而绝对的以人定岗或以岗定人在人资管理上都是不切实际的。 

                                                          《中国质量报》